“La transferència de tecnologia forma part de l’espiral científica, juntament amb la docència, la recerca i la gestió”.
 |
| Joan Cortés, Soci Director de Bee&Butterfly |
1. Parla’ns de la teva visió de la innovació, en un món en constants canvis i molt ràpids.
Avui dia no hi ha pràcticament cap empresa seriosa que no incorpori el concepte d'innovació en el seu pla d'acció. Cadascuna ho fa a la seva manera, seguint un model d'assaig i error que no és gaire eficient. Penso que s'ha fet poca recerca sobre la gestió de la innovació i per tant no s'han estabilitzat models al llarg del temps. Tret d’algun pioner o guru de la innovació, com pot ser l’Alfons Cornella, un referent en aquest camp que ja feia tallers al 1998, els temes d’innovació estan sobre la taula des de fa poc, menys de quinze anys. Per mi, la paradoxa és que durant molt de temps qui ha marcat el ritme del què s’havia de fer en innovació no eren les empreses, creadores dels productes, si no els consultors. L’agenda dels temes a tractar i com materialitzar-los no venia tant del món industrial, com dels models d’innovació ja desplegats per altres i de la mà d’experts.
Un possible motiu d'aquest fet és que a moltes empreses, els darrers a entendre què és i com funciona la innovació han estat l'alta direcció. Per sort, això està canviant radicalment.
S'ha tendit a pensar que els "dispositius" per si sols desencadenarien la innovació. Trobem molts exemples: la perspectiva del design thinking, l'emprenedoria corporativa, els ‘calls for ideas’, les missions als USA. El Lean startup és un altre exemple, una metodologia de desenvolupament de negoci molt potent i senzilla, estesa a tot el món, i que també ha funcionat de ‘fora cap endins’ a l’empresa. O les interaccions entre start-ups i grans empreses.
Tot plegat ha portat a cicles de vida relativament curts. S’arriben a crear dispositius innovadors amb temps de vida de pocs anys, que veus néixer, créixer i desaparèixer; sovint és per motius que no tenen directament a veure amb la innovació en si.
2. Què és pot fer per canviar la situació?
Estem en un punt en que pot ser hauríem de canviar ‘la tendència del flux’: les empreses haurien de reflexionar sobre què els hi fa falta, les seves necessitats i el que volen fer, i sortir a buscar-lo. Per què han de sortir fora? La lògica d'una empresa estable és l'eficiència: fer millor el que sabem fer en termes de resultats i de costos. Però la innovació és ineficient, demana exploració i és inseparable la incertesa. I els directors financers, d'operacions, etc, fugen de la incertesa. La innovació costa diners i no té retorn garantit ni ràpid; convèncer els accionistes d'aquesta absoluta obligació d'invertir en el futur és difícil, i és un rol clau dels equips directius. Com diu Gary Hamel, una empresa sostenible és una empresa "a prova de futurs".
Hi ha poques estructures consolidades, massa canvis … Aquí tenim un altre camp de recerca i estudi per tal d’esbrinar perquè les ‘novetats en innovació’ són tant efímeres … no em serveix la justificació de que el món és volàtil i incert … és un tema de decisió de gestió, i queda molt per fer en formació de directius, per no perdre el tren i dotar-se del marc de referència per prendre la decisió.
Per tant, al final, són els equips d’innovació qui marquen l’agenda d’innovació que és aprovada per l’alta direcció. Això comporta una certa feblesa a l’hora d’assolir resultats.
3. I podem mesurar la innovació?
Aquest és un tema per mi fonamental, el mesurament de la innovació. El tema dels indicadors és crític, més quan en una empresa tot el que és important està mesurat. Per què la innovació no està ben mesurada? Perquè els seus indicadors són de procés (projectes realitzats, durada del projecte, persones implicades, nombre de start-ups etc.), però el que realment importa és el % de ‘novetats’– “què fem ara i no fèiem”-. I és un indicador que no acostuma a ser visible, perquè és molt complicat.
Què es considera producte nou? Durant quant de temps? Respondre aquestes preguntes demana un rigor, una seriositat i una dedicació a les que realment no hem arribat encara. Quantes empreses coneixeu que es marquin un objectiu permanent anual de vendes de productes que no existien fa dos o tres anys? No són moltes.
Es tracta d’un canvi important … i els canvis importants s’han de decidir. De tota manera, la perspectiva VUCA ens obliga a incorporar aquests conceptes a l'estratègia empresarial.
4. I si parlem de la relació universitat-empresa, com podem avançar en aquest aspecte? Quin paper tenen els centres universitaris, com ara IQS?
Un tema molt complex és el desconeixement mutu existent entre el món de la recerca i el món empresarial, fins i tot internament a la pròpia empresa. És interessant per mi ser capaç de cobrir aquesta distància arribant a pensar una mica com pensa l’altre, sense abandonar el teu propi terreny. L’empresa intel·ligent és aquella que és capaç de seure amb investigadors i parlar llenguatge científic, pensant a l’hora des de la perspectiva empresa … al final, si penso en dues coses a la vegada, augmento la meva productivitat. Aquest és el punt que falta.
I al revés. El científic ha de ser capaç de pensar en termes de negoci, no només de recerca, per tenir un avantatge respecte als altres molt important. I estar convençut que el seu esforç i treball han de tenir un impacte social i que necessita a l’empresa per assolir-lo.
Però hi ha molts prejudicis a totes dues bandes, idees preconcebudes que bloquegen la integració dels dos mons. I cal integrar-los.
Molts científics i investigadors creen una start-up des de la recerca. Actualment el model que tendeix més a funcionar és aquell en el que el lideratge recau en el científic junior, per tal que pugui mimetitzar-se més amb les dinàmiques empresarials. I el científic sènior es reserva el paper d’assessor.
M’agradaria afegir que penso que la Universitat té més potencial d’explotació en les relacions amb l’empresa que a l’inrevés, entre altres coses perquè l’empresa ha sabut treure de la universitat el que necessitava. La universitat no ho ha fet encara i té més recorregut i espai ….. Un espai fascinant també!
5. A IQS van per aquest camí …?
Sí, hi ha una visió clara de com hauria de ser aquesta relació integrada i generadora de valor per les dues bandes. O millor les tres, si incorporem la societat.
El tret diferencial que té IQS és disposar d’una densitat de coneixement d’alt nivell i de recerca avançada molt alta. La seva mida petita ajuda, el fa molt més àgil, per exemple, a l’hora de treballar en xarxa .
Un altre avantatge d’IQS és que és un jugador que la Indústria reconeix com un bon partner. De fet, IQS va néixer per donar resposta a una necessitat de formació que cobrís un canvi i revolució tecnològics. Aquest engranatge de Ciència i Tecnologia és preciós i la seva aposta de valor és molt significativa. Trobo fascinant que el que va impulsar el naixement d'IQS fa més de cent anys tingui una vigència tan clara avui en dia.
6. Com podem garantir una bona transferència de tecnologia?
El que em preocupa realment de la transferència de tecnologia és que per al col·lectiu investigador estem a “la quarta derivada”. Les altres tres són docència, recerca, gestió … “i a sobre hem de fer transferència de tecnologia!”.
He de dir que entenc perfectament la pressió permanent sobre les persones. Sovint, em trobo amb frases del tipus “jo no tinc temps per fer transferència tecnològica” o bé “no en sé, no tinc les eines i aquesta no és la meva tasca” … Hem d’aconseguir fer un canvi de mentalitat, fer entendre que la transferència tecnològica és indissociable de la resta … No és una seqüencia, es tracta d’una espiral on sempre es fa docència, recerca, gestió i transferència tecnològica.
En aquest sentit, he de dir que l'equip de Tech Transfer a IQSfa una gran tasca a l'hora de buscar la manera més eficient i menys invasiva per tal que els professors puguin incorporar mecanismes de transferència en el seu dia a dia. Em sembla important també la perspectiva que s'està implantant, segons la qual cadascú decideix el grau d'implicació que vol i pot encaixar pel que fa a TechTransfer.
7. Canviem i fem una presentació de l’innovador, l’estratega i l’emprenedor.
Professionalment, he treballat al món de l’educació; he dirigit serveis de promoció econòmica a l’Administració pública; he estat director de negoci en una spin-off de la Universitat Oberta de Catalunya sobre gestió del coneixement, on fèiem e-learning i plataformes virtuals; he estat consultor independent; he creat algunes empreses, unes han funcionat millor que altres.
I em vaig trobar de ple en el món de la Innovació, aplicant el concepte d’Emprenedoria Corporativa, abans gairebé que el nom existís! He tingut la sort de comptar amb la inspiració i l'impuls de diverses persones al llarg del camí i estic molt agraït perquè m'han fet saltar endavant: l'Eladi Torres, el Daniel Clivillé, el Xavier Marcet, el Ramon Puente, l'Àngel Simon, l'Antoni Esteve, entre d'altres.
Els darrers tretze anys els he passat fent consultoria en innovació i estratègia per grans empreses, universitats, start-ups i també alguna ONG.
8. Parla’ns de Bee&Buterfly
Bee&Buterflyés un node d'especialistes en diferents àmbits. Neix al 2015, des d’una visió de la innovació amb una vessant estratègica molt important, però a la vegada amb un component d’execució fonamental, que és la ‘trinxera‘ de la pròpia innovació. Han sorgit molts models d’innovació, deixant una mica ‘descuidada’ la part més pràctica de com fer-ho … Bee&Buterfly des del principi pretén ajuntar aquests dos aspectes o cares de la mateixa moneda, que considerem inseparables, i d’aquí ve el lema ‘thinkers and doers’: no es poden separar els plantejaments estratègics de la execució de la innovació, i viceversa. A les organitzacions, moltes vegades l’estratègia i l’execució es mouen a nivells molt diferents, aquesta distància costa molt de ser percebuda i es sovint una font de problemes.
9. El nom i l’eslògan em semblen molt creatius … D’on sorgeix el nom?
Ve d’una expressió que utilitzava el Mohammed Alí i que deia “has de volar com una papallona, però picar com una abella”. Ens va semblar una manera molt gràfica de capturar la dualitat entre pensament i acció, amb perspectiva suficient com per entendre els contextos, la situació, els diferents actors de la partida, i alhora actuar allà on calgui, amb agilitat, rapidesa i precisió.